客服中心
4009008281
|
企業(yè)規(guī)模是不是越大越好？規(guī)�；\營到底有沒有發(fā)展瓶頸？
日前，國美電器在經(jīng)歷持續(xù)“八連漲”后的首份虧損報告告訴市場：再大的規(guī)模也有發(fā)展瓶頸。一旦投入產(chǎn)出比失衡，規(guī)模反而成為累贅�！吨袊髽I(yè)報》記者看到，此前，另一家電連鎖巨頭蘇寧電器，在交給投資者一份今年上半年錄得17.45億元凈利潤的業(yè)績背后，凈利潤同比出現(xiàn)29.49%的下滑，折射出整個家電連鎖業(yè)態(tài)在今年的增長壓力。
已重新回到黃光裕掌控之中、并成功吸納同為家電連鎖老江湖張大中坐鎮(zhèn)指揮的國美電器利潤和業(yè)績?yōu)楹卧?012年急轉(zhuǎn)直下，這到底是企業(yè)自身的經(jīng)營不善，還是整個家電連鎖商的商業(yè)模式危局？
國美之殤
虧損風波，再度點燃外界對于國美電器未來發(fā)展前景的擔憂。
當陳曉退出國美電器之后，黃光裕為國美找到昔日對手張大中（大中電器創(chuàng)始人）出任公司董事局主席。為避免“重蹈覆轍”，國美電器日常戰(zhàn)略決策的重任落到黃光裕妻子杜鵑身上，并最終形成“黃光裕—杜鵑—張大中”的協(xié)同戰(zhàn)略決策體系。
杜鵑主掌下的國美電器，再度啟動黃光裕時代的“擴張戰(zhàn)略”，開店、跑馬圈地成為自去年以來公司發(fā)展的“關(guān)鍵詞”。截至2011年底，上市公司國美電器新開門店282家、關(guān)店29家、總店數(shù)達到1079家。這還不包括國美集團未注入上市公司的數(shù)百家門店�！吨袊髽I(yè)報》記者獲悉，在杜鵑操盤下的國美電器跑馬圈地目標非常明確：“480家門店的年度擴張目標、重點拓展二三線城市，20億—30億元的電子商務銷售目標及到2014年至2400億元的銷售目標”。
對此，杜鵑的理解為，“中國家電零售市場仍處在跑馬圈地的粗放階段，包括百思買、國美乃至沃爾瑪在內(nèi)的零售商，其核心價值仍在于網(wǎng)絡的規(guī)模效應，等客戶忠誠度形成方可以優(yōu)化網(wǎng)絡”。
再大的規(guī)模也敵不過家電零售市場的“下行”周期。今年以來，整個家電產(chǎn)業(yè)一改過去三年間的“持續(xù)增長”勢頭，掉頭急轉(zhuǎn)直下。這直接導致今年以來國美電器市場銷售收入的下滑。另一方面，一直被家電連鎖商視為“硬成本”——人工成本、門店租金在年年上漲。
從過去的將“內(nèi)部控制權(quán)問題”外部化，到現(xiàn)在的“外部市場滯漲困局”內(nèi)部化，成為近年來困擾國美電器發(fā)展的兩大病根。來自外部的家電零售“跑馬圈地野蠻成長”模式在面臨新的拐點。
當前，在國美電器這一輪虧損的背后，除此前“內(nèi)部控制權(quán)爭奪”被外部演繹后，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理失衡、人心散漫等問題，造成“業(yè)績下滑”滯后效應外。更直接的導火索，則是國美電器在新一輪的發(fā)展中，希望將“外部市場發(fā)展滯漲問題”通過內(nèi)部戰(zhàn)略破解，繼續(xù)以“全國跑馬圈地”的野蠻成長模式，以“大規(guī)模擴張門店降低采購成本、低成本分銷搶奪市場份額”商業(yè)邏輯和“上千平方米的大店自主經(jīng)營模式”。
這忽視了另外兩個因素：一是整個行業(yè)的家電消費需求回歸理性甚至出現(xiàn)萎縮；二是新的低成本家電零售渠道開始出現(xiàn)。如此一來，國美電器的規(guī)�；w系得不到保證，還要應對來自新興渠道的市場份額搶奪。
模式之痛
“模式變革”已成為包括國美電器在內(nèi)的全國家電零售巨頭們面臨的最大戰(zhàn)略選擇題。
杜鵑眼中的“中國家電零售市場仍處在跑馬圈地粗放階段”產(chǎn)業(yè)前景并沒有錯，但這并不意味著國美電器的發(fā)展就可以繼續(xù)采取“粗放式”發(fā)展模式。
安徽工業(yè)大學市場營銷系主任李德俊認為，“從長期發(fā)展來看，中國家電零售市場需求和增長空間是普遍存在的。但一、二級家電零售市場的飽和狀態(tài)已經(jīng)呈現(xiàn)，現(xiàn)階段的增長空間主要來自于縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)等三、四級市場上”。
當前，國美電器的“傳統(tǒng)模式”完成對北京、上海、南京、西安為代表的一二級市場覆蓋，在以縣城為代表的三級市場上，國美電器的“大店、自主經(jīng)營”模式尚無法與縣城當?shù)氐募译姶筚u場和經(jīng)銷商匹敵。在以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為代表的四級市場，國美電器完全處在空白狀態(tài)。
李德俊指出，“不只是國美電器，整個中國家電零售市場上的全國性連鎖巨頭，都沒有找到開啟‘稱霸三四級市場’大門的鑰匙，國美電器在個別經(jīng)濟發(fā)達城市的縣城市場成功擴展，還是基于傳統(tǒng)的大店模式。面對縣城的家電大賣場和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的品牌專營店，國美電器們的競爭力到底在哪里，還沒有答案”。
已經(jīng)迫在眉睫的家電連鎖企業(yè)“變革轉(zhuǎn)移”，當前更多的還是停留于線下賣場向線上電商的擴張，面對向三四級市場的進軍速度還很緩慢。對于國美電器來說，要探索出有別于一二級市場“大店模式”之外的商業(yè)體系，來自內(nèi)部中高層管理人員的“大齡化”和“思路僵化”已成為企業(yè)最難逾越的阻礙。無論是黃光裕、杜鵑等企業(yè)所有人，還是以李俊濤、王俊濤、魏秋立、牟貴先為代表的職業(yè)經(jīng)理人團隊，都已經(jīng)對過去的商業(yè)體系產(chǎn)生了依賴和習慣。
值得慶幸的是，國美電器現(xiàn)有的綜合實力和市場影響力，還擁有一定時間和足夠的資源支撐企業(yè)在商業(yè)模式上的持續(xù)摸索。
